如果你沒聽說過智力資本管理，請看3M公司先人一步的實踐。

　　“智力資本管理”是個充滿學究味的術語，但目前還沒有一個更好的詞來描繪這樣一種過程：通過員工隊伍收集成百萬的創意，然后把其中最好的變成能銷售的產品系列。據統計，3M公司目前銷售的產品線達6,600種之多。如果說企業能否籌劃自己至今未加利用的知識基礎十分重要（顯然，這將成為企業最重要的能力之一），那么，3M公司就值得認真研究。 惠普公司（Hewlett-Packard）合伙創始人William Hewlett（惠利特）稱3M為他的“榜樣”，Jim Collins（柯林斯）和Jerry Porras（波拉斯）在其倍受行政總監贊譽的著作《企業精神，貫徹始終》一書中也提到了3M公司，稱其為真正獨一無二的企業。 創造還是創新 3M人知道有創新能力不等于有創造力，兩者的區別是3M建立遠景的基石。亞太分公司副總裁Tony Gastaldo（格斯多）說：“創造僅指有閃光的思想。創新則指思想具操作性，并能付諸實踐。” 只有符合顧客需求的思想才算具操作性。執行副總裁Ron Baukol（鮑柯）解釋道：“沒有顧客就沒有創新。再有創造，再有創意，只要不能用于顧客，一切都是枉然。” 3M恰恰在創造力上赫赫有名，以致于它常被誤以為是一家科技創新型企業，而不象是顧客導向型企業。公司第一任真正的領導人William McKnight（麥尼特）于1914年擔任行政總監，就非常注意以顧客為導向。他常告訴銷售人員，“當你來到一座城鎮時，應該站到附近山頂上，看看哪些地方有煙囪。要去煙囪下做銷售拜訪，而不要去市中心的購物店。”煙囪下當然住著用這些產品的人。 在20世紀末，“煙囪”散布于全世界各行各業。麥尼特的銷售哲學有助于形成全球性的顧客導向和產品開發機制。 關鍵是，3M的產品開發永遠是由顧客需求推動的。只是由于公司的技術基礎太強大，以致于人們（包括公司員工自己）常忽視這一點。“在我們到底是技術導向型還是顧客導向型這一點上，我們經常爭論不休，”鮑柯說，“答案應該是兼而有之。”

　　公司圍繞著33個“技術平臺”或基礎技術組織經營活動，在此基礎上，根據特別需要來生產專門產品，各類產品正是這樣源源不斷地從公司智力庫中涌出。在圣保羅近郊的總部，10,000名員工中有半數從事研發，此外，還有1/3的海外員工是技術人員，公司用于研發的費用達10億美元，員工則將許多時間，甚至自己的時間用在考慮新產品上。

　　協作無間的文化 頗具典型意義的是，一切都發生得井然有序，而這正是3M文化的魅力。3M產品開發過程大致如下：一個員工有了新的創意，就用15%的工作時間深化其創意。這就是著名的“15%規則”。然后，他們再去尋求其他領域工程師的幫助，接下來就延伸到制造、市場營銷、銷售和售后服務等領域。 整個過程可以確保把最初的創意火花變成一種團隊合作，然后再加入技術、市場和生產審核。3M公司發現，每當這3個環節協作無間，創意的成功率就大為提高。公司高層在考慮新的創意時，通常會看其中是否有這種協作。這樣，公司可以把通常產品開發中常有的混亂減至最低。 協作往往難以掌握，比如，在產品出現銷售問題時就需要做出選擇，是改變營銷策略還是判定產品本身不能適銷對路。3M系統地處理了這個兩難選擇，“我們用5個步驟來檢測產品的市場潛力，”鮑柯說，“這保證了我們在每個階段都能判斷，是產品不行還是需要更多的營銷支持。” 協作需要相應文化的支持，而這種文化在3M顯而易見。它存在于連接5棟建筑的環形走廊里，如在冬天，人們會繞著走廊來回散步、相互交談、分享技術和產品信息。這種文化也存在于一些回廊處，不期而遇的人們會將咖啡杯放在高腳桌上，一起交談幾分鐘。 正是在這種氛圍里形成了著名的3M機制。這種機制，正如柯林斯所說的就是“讓事情發生”。15%規則是其中之一，另一項則是針對所有部門的政策，即過去5年中新推出產品和服務的銷售收入必須占總收入的30%。3M的機制已被貫徹到每件事上并卓有成效。在供應鏈管理方面，已將庫存周期從1.54個月降到1.34個月；優先產品選擇方面，在很短的時間內就至少能將一件產品投放市場；信息共享方面，各個部門都會在年度論壇上將最新科技公之于眾，讓大家享用。那么，在未來100年，你又將以何處世呢？